Chapitre 2 – Besoin d’envie

Besoin, quand tu nous tiens…

Le besoin est insatiable. Cette sensation de manque, d’inconfort ou de privation, s’accompagne d’une envie : celui de l’assouvir, de le faire disparaître par un comportement qui provoquera un mieux-être. Mais quid du besoin d’envie ?! Les envies humaines paraissent illimitées car elles sont notamment liées à la société, tandis que les besoins humains seraient, selon certains, cernables. Ils sont pourtant illimités puisqu’on constate qu’à mesure qu’un besoin est satisfait, un autre apparaît sous la forme d’un besoin secondaire

Concernant par exemple la libido, ce stimulus émotionnel crée une envie qui alimente un besoin, qui lui-même génère une tension. L’énergie psychique est alors entièrement dirigée vers l’aspiration à satisfaire ce besoin. Une fois ce besoin assouvi, la sensation de bien être et de plaisir s’installe… momentanément.

Tous les besoins ne peuvent être satisfaits. Reste alors à gérer la frustration, à trouver des voies d’évacuation de cette tension, pour qu’elle ne se transforme pas en énergie négative ou en démotivation nuisible pour soi ou son environnement.

Pourquoi ne pas utiliser cette tension pour la transformer en motivation, moteur de l’action ?

La psychosociologie distingue, dans les programmes de fonctionnement de l’individu, deux types de motivations : la motivation-action, celle qui fait aller vers, dont la source est j’ai envie de, et la motivation-réaction, celle qui fait s’éloigner de, dont la source est je n’ai pas envie de. L’envie est donc un levier subtil et personnel du processus de motivation.

Ce processus est plus complexe quand il s’agit de besoins implicites et personnels, issus du scénario de vie spécifique à chacun, un des concepts clés de l’Analyse Transactionnelle. Eric Berne définit le scénario comme «un plan de vie inconscient reposant sur des décisions prises dans l’enfance, renforcées par les parents, justifiées par les événements ultérieurs, aboutissant à une fin prévisible et choisie ».

Dans leur vie d’adulte, les individus continuent inconsciemment à se conformer à ces décisions programmées, qui se convertissent en mécanismes de stimulation ou de défense automatiques (j’ai envie de, j’ai pas envie de). Ces décisions inconscientes fonctionnent à la façon d’un driver d’imprimante et peuvent se traduire par le besoin de diriger, d’admirer, de contrôler, de faire plaisir, de jouer, d’exister tout simplement… Ou, à l’inverse, « j’ai pas envie de courir, de plaire, de contrôler, de me soumettre, de travailler… »

Comment concilier besoins de l’entreprise et besoins humains ?

D’après Manuel, au travail, tout a été dit depuis Maslow. Dans son ouvrage « Management et gestion d’un point de vente »*, Manuel reprend Maslow et l’enquête de Friedrich Herzberg selon laquelle les facteurs de la motivation sont le plus souvent liés au contenu même du travail et aux gratifications qu’il procure en dehors de la rémunération matérielle. Et notamment :

  • l’intérêt du travail proprement dit
  • la réalisation des objectifs (besoin d’accomplissement)
  • les responsabilités exercées (besoin de dépassement de soi)
  • la reconnaissance accordée par la hiérarchie (besoin d’estime)
  • la possibilité d’évoluer dans sa carrière (besoin de réalisation de soi).

Dans les entreprises motivantes, ces leviers prioritaires sont bien compris et appliqués.

Les facteurs de démotivation, quant à eux, sont essentiellement liés à :

  • l’environnement de travail
  • la politique de l’entreprise (stratégie…)
  • la gestion de l’entreprise (organisation, procédures administratives…)
  • les relations entre les collaborateurs, les relations avec la hiérarchie
  • les conditions de travail et le système de rémunération (montant, grille, comparaisons avec collègues….).

Et les nouveaux besoins dans tout ça ?

En 2010, les salariés peuvent avoir plusieurs vies : vie virtuelle et avatars sur des espaces de jeux et de rencontres, vies familiales recomposées, vies amoureuses, dissolues ou non, vies spatiales modifiées grâce au télétravail, vies associatives, vies spirituelles. Et le salarié (dans une de ses vies), s’adapte à son environnement qui a généré de nouveaux comportements et de nouveaux besoins.

Ces apprentissages et ces expériences, faites à l’extérieur, résonnent peu dans l’entreprise, où elles sont mal prises en compte. Le management reste globalement statique, centré sur les enseignements de Maslow. Ne pas tenir compte de ces nouvelles réalités c’est priver l’entreprise de formidables ressources.

L’énergie de l’entreprise n’est pas aussi verticale que l’imaginent les patrons. Elle est loin d’être insufflée uniquement de façon descendante. C’est aussi, ce que les collaborateurs apportent de leurs réalités personnelles et de l’environnement au sens plus large qui énergise l’entreprise.

Amour, plaisir et management

L’Amour et la Reconnaissance, le Plaisir, le Confort, la Nouveauté et la Créativité, la Justice, le Développement de soi, la Séduction et le Sexe, le Beau et l’Harmonieux, la Liberté et l’Autonomie, le Lien, l’Aventure et le Risque et l’Ordre et la Discipline doivent désormais trouver un écho dans les stratégies RH et les pratiques de management. C’est ainsi que Michaël Aguilar** propose de mettre à jour la liste de besoins…

Un collaborateur performant est un collaborateur compétent et motivé, évoluant dans un environnement favorable. C’est en identifiant et en satisfaisant ses nouveaux besoins et en créant les conditions d’un environnement plus humain que l’entreprise rencontre cette nouvelle motivation.

Mais entre la théorie et la pratique…

* Manuel de Sousa et François-Xavier Simon . Management et gestion d’un point de vente. Editions Dunod 2008

* Michael Aguilar . L’art de motiver . Editions Dunod 2009

Prendre en compte les nouveaux besoins pour susciter la motivation

Gilles Maurisset, Directeur du Développement du Groupe Altavia, nous a livré quelques principes de management qui stimulent des émotions positives à leur tour sources d’envie.

Quelques idées pour répondre aux besoins de l’entreprise, stimuler la motivation et créer un environnement favorable, en étant à l’écoute des besoins secondaires.

  • Faire partie d’une tribu (besoin de lien et d’aventure).« Initier des projets qui développent le sentiment d’appartenance, qui fait émerger la notion de développement durable par exemple, dans lequel les patrons ont valeur d’exemplarité et de représentativité et dans lequel les collaborateurs ont le sentiment de participer à une aventure collective. On en est plus à la boîte à idées des années 70, on essaie d’aller plus loin, de FAIRE ensemble. »
  • Instaurer des challenges (besoin de développement de soi, de nouveauté, de risque). « Aujourd’hui, les collaborateurs savent qu’ils ne peuvent prétendre à + 20% sur les salaires et on s’aperçoit dans les entretiens annuels qu’ils préfèrent + 5% sur le salaire et + de challenge personnel pour l’année à venir plutôt que + 20% en reconduisant simplement la même chose « parce que c’était bien… ».« Faire participer l’équipe à un appel d’offre excitant, ça, ça leur fait envie, ils répondent présents, même gavés de boulot. »
  • Préserver un éco système (besoin de liberté, d’autonomie et d’harmonie).« Donner du sens aux actes de management. « Je suis devenu associé très tôt car on m’a fait confiance et on m’a offert un environnement qui m’a permis de me renouveler et d’évoluer. C’est pour moi un exemple concret de comment développer l’esprit entrepreneurial avec un certain humanisme (…). Les valeurs du dirigeant, et de l’entreprise, déteignent sur moi en plus des miennes et de celles qu’on a en commun ; ça permet de faire pousser des projets, comme un bonzaï. »
  • Permettre aux collaborateurs d’ « ouvrir leurs chakras » (besoin de plaisir, de justice…)« Leur faire confiance, leur permettre d’oser, de dépasser leur limites.Rendre les gens adultes, faire preuve d’attention à l’autre (tu ne fais pas partie de ce groupe de travail cette fois ci mais tu seras dans le prochain…) »
  • Prendre de la hauteur dans la détermination des objectifs et éviter le phénomène court terme (besoin de créativité, de risque et discipline)« Plutôt que dire qu’ « il faut faire la même chose avec moins », demander « comment faire autrement avec moins ? »

Ainsi peut-on concilier les besoins de l’entreprise et ceux des collaborateurs, de façon adulte et durable. S’ils sont écoutés et impliqués, les collaborateurs ont envie de contribuer à répondre aux besoins de l’entreprise, à s’adapter, à faire preuve de flexibilité : le cercle vertueux est en marche…

Pin It on Pinterest