Chapitre 16 – Agilité

Premier Homme ou businessman de Tokyo, même combat !

« Quand on observe le déplacement du banc de poissons dans les océans, quelle agilité ! N’importe quel signal capté par n’importe quel élément du banc de poissons est transmis à la communauté, qui infléchit sa trajectoire si elle a besoin d’échapper à une menace ou si elle bénéficie d’une opportunité. »

Qui ne rêverait d’une entreprise ainsi souple, soudée, interconnectée, harmonieuse où le moindre signal, capté par l’un, induirait un mouvement fluide et confiant de l’ensemble ? Or on est plutôt dans quelque chose qui ressemble totalement à l’inverse : complexité, individualité et incertitude sont en pleine expansion. Comment, dans ce contexte, l’entreprise peut-elle se repositionner pour maintenir sa compétitivité ? Comment, même sans évoluer aussi harmonieusement, peut-elle au moins sortir la tête de l’eau, alors que la turbulence de son environnement dépasse sa vitesse d’adaptation ? « Souriez… » a déjà exploré avec vous tout au long de l’année 2010 un certain nombre de qualités, de valeurs simplement humaines qui peuvent aider les dirigeants, les managers, à évoluer dans ce contexte, mais ce ne sont pas les seules réponses.

Ainsi, Jérôme Barrand, dans son livre Le Manager Agile*, fait à toute l’entreprise la jolie proposition « d’entrer en agilité ». Pour un peu, il la ferait même à la société entière ! « Nous nous trouvons finalement dans la même situation que le premier Homme : démunis face à un monde mal connu et mal compris, en quête de survie et à la merci de nombreuses menaces… On comprend dès lors la nécessité absolue d’inventer et d’adopter de nouvelles règles d’organisation sociétale, dont les principes d’agilité pourraient représenter les fondations. » Une société basée sur les 7 principes fondateurs de l’agilité, pourquoi pas ?!

  • L’anticipation, pour réduire l’incertitude et développer rapidité d’action et de réaction.
  • La coopération, pour partager et non dominer, et entrer dans une relation « gagnant/gagnant ».
  • L’innovation, pour inventer en permanence le monde de demain (et pour satisfaire de manière unique le client).
  • L’offre globale, pour élargir le nombre de vecteurs de satisfaction (et de différenciation des clients).
  • La culture client, pour que chacun dans l’entreprise prenne conscience qu’il travaille, non pas pour lui, mais pour un tiers à satisfaire.
  • La réduction de la complexité, pour que chacun soit placé dans un système compréhensible qui génère moins de stress.
  • La culture du changement, pour que le changement soit une seconde nature et non un espace de combats.

Dans le monde du travail, le concept d’agilité s’applique à l’entreprise d’aujourd’hui quand elle adopte une forme élargie, de type entreprise ouverte en réseau, et qu’elle développe sa capacité de mutation permanente, en particulier par l’intégration des nouvelles technologies et systèmes d’information. Cette notion a été identifiée par le gouvernement américain au début des années 1990. Afin de faire face à la concurrence des entreprises nipponnes, un laboratoire de recherche s’imposait pour trouver des moyens de mieux répondre à un environnement aussi turbulent… et flexible !

Et Jérôme Barrand de conclure par cette définition qui constitue un parfait résumé de tout son ouvrage : « L’Entreprise Agile est une organisation qui parvient à vaincre les obstacles par la maîtrise des coûts, pour résister à une guerre des prix, par sa capacité d’adaptation, pour faire face aux exigences nouvelles des clients, par l’innovation permanente, pour ne plus subir son environnement ». Bref, avoir le sixième sens de Tarzan dans la jungle, tout en dirigeant une multinationale à New York ou Tokyo ! Quelques principes s’imposent…

Management agile, quelques principes

Ne pas se lancer dans une fringale de néo management

Il n’est pas question de changer pour changer, parce que tout change vite et qu’il faut s’adapter. C’est une tendance courante des organisations à recycler les idées nouvelles dans les anciens schémas de pensée, sans prendre la mesure des conséquences, parfois dramatiques, d’une telle posture. Ce serait comme adopter de nouvelles réformes en un temps record, sans mesurer à quel point le changement des mentalités – sans lequel rien ne pourra vraiment changer – prendra bien plus de temps que les réformes en question.

Savoir écouter les signaux faibles

Maintenir une observation permanente de l’environnement – veille, intelligence économique -, rester attentif aux ruptures possibles et les anticiper est une façon de se montrer agile. A ce sujet la revue de prospective Futuribles vous dit tout sur « l’anticipation au service de l’action ».
En management, c’est, par exemple, être à l’écoute des signes de démotivation, de démobilisation, de fatigue, d’absentéisme, de stress des collaborateurs, et ainsi prévenir plutôt que guérir.
Attention aux arbres qui cachent la forêt : ce qui fait le plus grand bruit est en général uniquement là pour assourdir ce qui fait moins de bruit, pourtant potentiellement plus menaçant.

Eviter les pièges et la tyrannie du court- termisme…

…qui consistent par exemple à mener des projets à la rentabilité proche au détriment de projets plus intéressants, mais moins certains ; à se focaliser sur les événements connus et donc, sur les fonctionnements connus correspondants ; à sprinter plutôt qu’à ‘marathonner‘…(où est passée la stratégie – garde fou dont on nous parle tant ?)… Et malgré cela, en période de turbulence, il faut aussi parfois savoir courir vite ! Développez donc les deux capacités, on ne sait jamais !

Donner du sens à l’action

Privilégier la cohérence de la fin plutôt que des moyens, en se posant ces quelques questions : Et si on s’arrêtait cinq minutes pour se demander pourquoi on fait les choses comme ça ? Est-ce que c’est toujours d’actualité ou est ce juste une habitude ? Est-ce que ça marche d’ailleurs aussi bien que ça ? Sans ce sens partagé, co-construit, comment transformer les valeurs, l’organisation, le fonctionnement ? Quel sens donner à l’action et à l’engagement individuel ?

L’agilité en action chez Atalian

On a longtemps parlé de conduire ou manager le changement. Il s’agit désormais de changer le management. Et si on ne peut l’appliquer à l’ensemble de l’entreprise, pourquoi ne pas commencer par quelques départements ?
Concrètement cela passe par le fait d’adopter des comportements agiles, tout comme on adopterait de bonnes pratiques dans l’utilisation d’un outil informatique commun. Pour l’agilité, il s’agit d’adopter au mieux les attitudes suivantes :

  • Favoriser le partage à tous niveaux
  • Développer la confiance
  • Porter la responsabilité et la responsabilisation au niveau le plus adéquat en fonction des personnes
  • Promouvoir l’hybridation : la performance est toujours le résultat du mélange des profils, des compétences, des envies, des motivations.
  • Changer son regard sur le changement : vivre avec une culture du changement, et prendre conscience que le changement est une source intarissable d’enrichissement personnel et collectif.

Le Groupe Atalian – 1,033 MD€ de CA, 46 000 collaborateurs, 20 000 clients -, spécialisé dans le Facilities Management, conduit actuellement un travail de fond pour entrer progressivement en agilité. Quelques points de la mise en œuvre :

  • Créer une pépinière de compétences pour le management de terrain, afin de répondre au besoin d’anticipation.
  • Créer une politique de gestion des projets clés muti-métiers en mode projet, afin de toujours mieux coopérer, mutualiser les données, valoriser le travail en équipe, développer la transversalité, favoriser l’émergence de l’intelligence collective.
  • Partager les outils de pilotage, d’information et de sourcing, afin de réduire la complexité, développer la coopération et rassurer.
  • Faire preuve d’agilité vis-à-vis du client et lui proposer un scénario gagnant/gagnant et gagner en humilité plutôt que se poser comme « je suis le spécialiste, je sais… ». Ceci concourt à la co-construction des solutions et au développement de l’offre globale.
  • Approfondir la culture client (CRM, écoute) pour faire au client des propositions sur mesure.

Un beau chantier transversal en perspective pour cette entreprise en pleine mutation !

Agilité et alignement, le dosage britannique parfait !

C’est du moins l’opinion de Geoffroy Marlow, consultant britannique qui croit si fort à l’équilibre de ces deux notions pour l’entreprise, qu’il a ainsi nommé sa société : Agilité Alignée. Il nous en livre ici les grands principes et une bibliographie tout aussi précieuse qu’anglophone.
« Ma société, créée en 2001, s’appelle ALIGNED AGILITY parce que c’est la combinaison de ces deux caractéristiques que les organisations doivent démontrer aujourd’hui.
Par ‘ aligné ‘, j’entends que les collaborateurs doivent travailler ensemble et viser sciemment des objectifs communs.
Par ‘ agilité ‘, j’entends qu’ils doivent être capables de changer rapidement de direction et d’être constamment réactifs face à de nouvelles menaces, et aux occasions qui se présentent.

Dans les faits, les organisations ont tendance, au mieux, à privilégier l’une de ces caractéristiques au détriment de l’autre.
L’alignement est chose facile, il suffit de faire ce que les organisations font depuis des siècles : avoir des structures très rigides, des méthodes, des procédures d’exploitation et des règles…(et de les suivre !)
Malheureusement, tout cela neutralise l’agilité.
En revanche, pensant faire preuve l’agilité, on se contente souvent de laisser les gens faire ce qu’ils veulent, en adoptant une sorte de laxisme.
Les organisations qui ont tenté de générer de l’agilité sans se soucier de l’équilibrer avec l’alignement ont fini par constater que cela provoquait beaucoup d’agitation, mais peu de résultats productifs.
Pour obtenir alignement et agilité, une réflexion radicale sur ce que sont les organisations et sur la façon dont nous les ‘alignons’ s’impose.
Cela signifie identifier et changer certaines croyances axiomatiques, si bien ancrées et admises qu’elles sont invisibles et systématiquement ignorées.
Pour moi ‘agile’ est d’abord synonyme d’apprentissage’ puisqu’une organisation agile est une organisation qui apprend et met ses connaissances en pratique sans cesse. C’est d’ailleurs pourquoi je suis administrateur de SOL (Cercle d’Apprentissage Organisationnel).

La métaphore de Tarzan

« Le talent particulier de Tarzan est avant tout d’être sensible aux signaux pertinents dans la jungle, univers d’ombre et de « bruit », univers de turbulence fait de menaces d’espèces concurrentes et d’opportunités végétales et animales ! Son talent a alors été d’inventer tous les jours des solutions innovantes pour survivre puis, de trouver un équilibre et surtout de communiquer malgré tout avec les acteurs de son environnement !
Malgré la densité des frondaisons : se déplacer grâce aux ressources du milieu qui ne sont pas là pour ça. Tarzan n’emprunte pas les chemins mais les lianes…
Malgré l’incommunicabilité animale : Tarzan invente un cri unique et distinctif qui lui donne un moyen de communication » (…) »
La métaphore de la jungle vaut aussi pour décrire un univers plein de risques et de menaces difficiles à identifier : un bruit, un grognement, un signe précurseur comme des oiseaux qui s’envolent… C’est tout ce dont dispose Tarzan pour vivre ! Pourtant il sait quoi faire pour évoluer.
Extrait de « Le Manager Agile » – Jérôme Barrand – Dunod 2007

Petite bibliographie de l’agilité

The Fifth Discipline Fieldbook (Le guide de la 5ème discipline) de Peter Senge et autres. A l’origine de la vague de l’OL (Apprentissage Organisationnel) dans les années 90, Peter Senge œuvre pour convertir les entreprises en organisations apprenantes. Ceci passe, pour Senge, par le développement de trois principales capacités d’apprentissage : favoriser l’aspiration, développer la conversation réflexive, comprendre la complexité.
Les cinq disciplines de l’organisation apprenante dont il est question dans le livre sont :
La maîtrise personnelle pour clarifier et approfondir sans cesse notre vision personnelle, concentrer nos énergies, développer la patience et voir la réalité objective.
Revisiter les schémas mentaux profondément ancrés (hypothèses, généralisations, images…) qui influencent la façon dont nous comprenons le monde et dont nous agissons.
Développer une vision partagée de la construction à partir d’images partagées de l’avenir qui favorisent un engagement réel.
Une équipe d’apprentissage où s’instaurent le dialogue et la capacité d’entrer dans la pensée véritable ensemble.
La pensée systémique, cinquième discipline qui intègre les 4 autres.*

The End of Change (La fin du changement) de Peter Scott-Morgan et autres. Il est connu pour ses travaux sur la cryptonomie (Logique cachée), dont cet ouvrage développe les principes de bases. Voir en particulier les quatre premiers chapitres dans lesquels il explique comment des organisations cylindriques et sphériques favorisent l’agilité, là où des organisations pyramidales ou cubiques l’étouffent.

L’entreprise Agile. Dunod 2010 et Le manager Agile. Dunod 2007
Jérome Barrand a également développé une méthodologie de diagnostic, des outils et une démarche d’intervention systémique extrêmement pointue pour entrer en agilité dans toutes les dimensions de l’entreprise, que nous vous invitons à approfondir dans ces deux excellents ouvrages.

*Commentaires traduits de l’anglais par Catherine Lorans que nous remercions chaleureusement.

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