Chapitre 12 – Confiance

Confiance ou Manipulation

Turbulences économiques et sociales, perte de repères, discours de l’entreprise à deux vitesses, instances dirigeantes qui se démentent d’un discours à l’autre… Restaurer la confiance est un levier essentiel pour un management stable et durable et la pérennité d’une organisation.
Pourtant, « La perversion du management ne consiste-t-elle pas à faire volontairement adhérer les salariés à leur propre asservissement ? », s’interroge Michela Marzano dans « Extension du domaine de la manipulation »*.

C’est sa théorie au vitriol pour déjouer les pièges d’un management qui s’appuie sur l’autonomie, la responsabilité et l’épanouissement pour réussir cet exploit : remplacer la domination hiérarchique par une domination invisible. Finis le commandement et la hiérarchie désormais inutiles : l’envie de se « réaliser au travail » est un appât suffisant pour faire tomber directement les salariés dans le piège de l’auto-asservissement. Cette douce barbarie est d’autant plus efficace qu’elle s’appuie sur le consentement des salariés.

Cette thématique traverse depuis 30 ans toute une série d’ouvrages où coachs, consultants, sociologues, philosophes et dirigeants en décousent avec le scepticisme de salariés et cadres rebelles qui entretiennent avec leur travail une relation ambivalente. Où se situent vos collaborateurs ? Dans l’adhésion (j’aime mon travail) ? La soumission (il faut bien gagner sa vie) ? Le désenchantement (de toutes façons ça ne changera jamais) ? La résistance (ils m’auront pas) ? Ou le repli (si je me fais tout petit, j’ai des chances qu’on m’oublie) ?

Le Contrat de Confiance

Souvenez-vous d’un moment où quelqu’un n’a pas tenu la promesse qu’il vous avait faite…
Vous y êtes ? Alors posez-vous les trois questions suivantes :
– Quand votre confiance a été trahie, qu’avez-vous ressenti ?
– Avez-vous su lui faire part de votre ressenti ?
– La promesse a-t-elle été renégociée et la nouvelle promesse a-t-elle été tenue ?

Pour mieux instaurer, respecter, restaurer, la confiance, assurez-vous d’avoir passé un contrat relationnel clair :
Article 1 : Celui qui écoute accepte l’offre ou la demande (mieux vaut donc l’exprimer clairement), les conditions de satisfaction et les délais.
Article 2 : Chaque partie est également responsable de la clarification de ces éléments.
Article 3 : Notre capacité à faire une promesse, à l’annuler ou à la renégocier affecte notre capacité à générer de la confiance.
Article 4 : Celui à qui la promesse a été faite doit formuler une plainte si la promesse n’a pas été tenue. La plainte est une responsabilité vis à vis de celui qui se plaint comme de celui qui a promis
Article 5 : en cas de promesse non tenue, celui qui a promis doit renégocier ou révoquer sa promesse dans un délai approprié.
Et tout fonctionne ainsi, même dans le business : les promesses sont la base de toute activité commerciale. Mais, dans la plupart des entreprises, il y a confusion, dans les relations humaines, entre promesse et attente. L’attente est souvent une demande que l’on n’a pas osé formuler clairement, mais que l’on espère être devinée par quelqu’un ou par l’organisation. Elle prend souvent racine dans l’habitude.
Les attentes déçues mènent au ressentiment et à la résignation. Un des actes de management les plus puissants consiste donc à discuter des attentes de l’équipe ou des clients internes et externes. De cette façon, les promesses véritables peuvent être distinguées des espoirs et des souhaits…

* Extension du domaine de la manipulation – Michela Marzano (Grasset 2008)

Le management de la confiance vu par nos cousins québécois

En réponse à cette crise de confiance, les Québécois proposaient, aux Assises de Saguenay, 10 commandements du management de la confiance, les 10 C*.
Libre interprétation de quatre d’entre eux :

Le management de la Convivialité

Entre management hiérarchique-oligarchique et management-copain, constructifs ni l’un ni l’autre, si on s’orientait vers un management convivial, en considérant le collaborateur comme égal socialement ? Idéaliste ? Non, juste simple : en cassant le climat de supériorité, on favorise un climat de confiance chaleureux.

Le management du Contrat Social

CE, DP, Délégué syndical ne sont pas des corps étranger dont on doive se méfier, se tenir à distance ou même ignorer. Essayez, pour voir, de les considérer comme parties prenantes, de les inclure dans la réflexion pour aider à inventer de nouvelles conquêtes, autres que la défense des acquis. En faire des acteurs à part entière aidera à coup sûr à restaurer la confiance.

Le management du Changement

« On a peur que de ce qu’on ne connait pas ». Si, en tant que manager, je n’ai pas compris ce vieil adage, comment convaincre mes équipes de la nécessité du changement, comment lui faire distinguer le changement qui passe comme une mode, du changement nécessaire face aux évolutions de l’environnement ?
Ces peurs sont légitimes. Au manager de les évacuer par l’explication, la démonstration de ce qu’on va y gagner, la préparation et l’accompagnement, pour jouer pleinement son rôle de manager de la confiance : aider à ‘aller vers’ plutôt que ‘résister contre’.

Le management du Courage

S’il ne trouve pas de recette de courage toute prête dans les manuels de management, au manager de construire, à partir de ses propres valeurs et de ses propres expériences, sa ligne de conduite pour que l’éthique, l’enthousiasme, l’endurance et l’écoute parlent à sa place et donnent à ses collaborateurs une valeur d’exemplarité digne de leur confiance.

Et si vous pratiquez au mieux les 10 commandements de la confiance, dans chaque dimension où elle vous aide à renforcer la confiance quand elle est menacée, ne vous étonnez pas d’entendre persifler les plus méfiants : « Encore des méthodes de management pour nous endormir, ils se trompent si souvent de stratégie, ils n’ont eux-mêmes pas toutes les cartes en main… ». Avant chaque initiative, mettez vous alors à la place du collaborateur pour répondre à la question : « what’s in it for me ? » (Qu’est ce que j’ai à y gagner ?)

* Extrait de « La confiance, mode d’emploi », Hervé Sérieyx (Maxima 2009)

Résultats / Intégrité / Attention : le tiercé gagnant de la Confiance

L’équation est simple : Incohérence = méfiance.
Et son corollaire mathématique : Manque d’intégrité de certains dirigeants + manque de reconnaissance des salariés + manque de sens dans les entreprises = perte de confiance = stress
Face au stress et ses lourdes conséquences, les entreprises déploient un arsenal digne de « Mars Attak » qui fait les choux gras d’une armée de consultants : questionnaires, cellules d’écoute, soutien aux salariés en difficulté, formations, prévention des risques psycho-sociaux… Mais reconquérir la confiance trahie est une mission longue et difficile.

Et si on restaurait la confiance déjà avec des moyens simples et gratuits ?

Nathalie Bouclier, coach, propose trois dimensions, trois leviers de confiance dont l’équilibre est subtil :

Des résultats tangibles

Pour créer la confiance, il faut montrer que chacun prend des engagements et les tient. Les résultats tangibles sont donc la matérialisation de ces engagements. Ces résultats concernent aussi bien les résultats économiques de l’entreprise que les actions lancées par chaque manager dans son service.
Sans résultats financiers, le doute s’installe sur la capacité de l’entreprise à répondre aux souhaits de ces collaborateurs. De fait chacun est bien conscient qu’une entreprise en bonne santé est un gage de pérennité. De la même façon, un manager dont aucune des actions n’aboutit, perd sa crédibilité auprès de ses collaborateurs.
Ces résultats doivent s’inscrire dans des objectifs clairs et ambitieux pour donner une perspective d’avenir. Ils doivent être quantitatifs et qualitatifs afin de montrer la plus value apportée par l’entreprise sur son marché et par là même, l’utilité du travail de chacun. La clarté des objectifs permet, en outre, d’éviter les malentendus : chacun sait sur quoi il sera évalué.

De l’intégrité et de la cohérence

Faire ce que l’on dit, dire ce que l’on fait, être en cohérence avec les valeurs de l’entreprise, avoir un discours transparent, faire passer l’information sans masquer la réalité, être clair sur ses objectifs, reconnaitre les problèmes, proposer, voire recueillir des solutions, s’engager, voila des éléments qui peuvent concourir à rassurer les salariés.
Une communication vraie est également indispensable : ne pas passer sous silence un engagement que l’on ne peut pas respecter, expliquer un changement de cap, communiquer sur ses propres contraintes et ce qu’elles peuvent entrainer comme conséquences.

Une attention portée aux individus

S’intéresser aux hommes et aux femmes de l’entreprise. Cela passe par la reconnaissance des résultats atteints et des comportements cohérents avec les valeurs de l’entreprise. Cela passe aussi par une attention à toutes les dimensions des conditions de travail : qualité des relations entre collègues, développement de nouvelles compétences et évolution professionnelle, équilibre vie privée / vie professionnelle, organisation du travail…

Conclusion, manager il ne te reste plus qu’à devenir équilibriste

Ces dimensions paraissent antagonistes, surtout en périodes de crise : pour atteindre les résultats, l’entreprise est souvent contrainte de bouleverser son organisation, d’ajuster ses plans. Comment dans ce cas, peut-on continuer à montrer la plus grande attention à ses collaborateurs? Comment rester cohérent avec ce qu’on avait dit quelques mois auparavant ? Comment avoir une communication crédible dans la presse ?
Managers, DRH, dirigeants, exercez vous à l’équilibrisme : la confiance ne peut s’acheter, mais elle est à la portée de chaque entreprise qui choisit des modes de management favorisant la gestion de l’équilibre résultats / intégrité / attention portée aux individus.

* Nathalie Bouclier – Article extrait de la newsletter « Coaching Avenue » (N° 66 avril 2010)

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