engagement au travail

On parle d’engagement en politique, d’engagement dans l’armée, la voie religieuse ou la vie active, mais on ne dit pas : s’engager en entreprise. Cette différence sémantique pose question quand l’engagement et la motivation des salariés deviennent primordiaux pour redresser notre activité. Et si on se préoccupait non plus de la place du désir dans le travail, mais de la place du travail dans le désir humain ?

D’une part, un inconscient collectif fortement réticent vis-à-vis de l’entreprise et du travail, et un héritage culturel peu enclin à l’engagement identitaire qui se traduit par une forte tendance à fuir les responsabilités, à préférer être dirigé, une faible ambition et une forte recherche de sécurité.

D’autre part, des entreprises maladroites dans leur recherche de susciter l’engagement des salariés, des valeurs peu incarnées, une exemplarité douteuse, des comportements réactionnels qui bloquent l’engagement des salariés :

  • Des comportements de lutte : modes de management participatifs qui se raidissent brutalement à la faveur d’un retournement de fortune ou d’une restructuration. Le management se fait coercitif et binaire, ce qui entraîne retrait et démobilisation des collaborateurs.
  • Des comportements de fuite : on lance des programmes de formation à la gestion du stress, mais on ne change rien aux conditions de travail et à l’organisation stressante.
  • engagementDes comportements d’inhibition : on accepte des comportements caractériels, voire pervers de managers qui causent des dommages psychosociaux importants. Dans mes formations managériales, j’observe régulièrement les ravages du manque de courage à écarter des personnalités toxiques.
  • L’absence de reconnaissance des collaborateurs, ajoutée aux objectifs irréalistes, à la pression de l’urgence et à la réduction des moyens et des effectifs, achève de démobiliser les salariés, au lieu de les valoriser.
  • Les jeunes générations, échaudées par les déconvenues de leurs parents, ont limité leur confiance dans l’entreprise. Comportement renforcé par l’environnement publicitaire narcissique et consumériste dans lequel ils baignent qui pousse à l’égoïsme et au repli sur ses intérêts propres et non à l’ouverture et à l’engagement.

Comment créer les conditions d’un plus fort engagement des salariés ?

Quand la notion de travail est culturellement vécue comme une torture, quand l’entreprise est un terrain miné, que faire pour favoriser l’engagement, voire l’engouement ?

L’engagement étant étroitement lié aux valeurs et à l’identité, il s’agit pour l’entreprise de réfléchir elle-même à son identité et à ses valeurs.

  • Faire émerger une mission d’intérêt collectif qui dépasse la somme des individus et les intérêts des dirigeants et actionnaires. Les jeunes générations sont prêtes à s’investir corps et âme, non pour un retour sur investissement de 15% mais pour une cause : écologique, humanitaire… A l’heure où notre armée est passée du mode conquête au mode maintien de la paix, il serait temps que les entreprises élèvent leurs ambitions pour servir une cause citoyenne qui dépasse le seul objectif du profit !
  • Mettre en lumière des valeurs déjà existantes (qui peuvent alors être affichées), plutôt que d’inventer des valeurs fantasmatiques et/ou soumises aux aléas des soubresauts économiques. Il s’agit aussi d’assurer la cohérence entre la mission de l’entreprise, ses valeurs, les méthodes managériales et les comportements individuels pour susciter l’envie de s’engager. C’est ainsi que je travaille en accompagnement d’équipe depuis des années pour renforcer l’engagement et la cohésion en clarifiant et promouvant l’alignement cohérent entre ces différentes composantes.
  • S’impliquer sur le long terme pour mettre en place une vraie politique de gestion des carrières, une attention constante à l’amélioration des conditions de travail, au développement d’un modèle managérial pérenne et réaliste, fait d’engagements réciproques écrits, plutôt que de non-dits.
  • Réduire ses ambitions dans sa conception de l’engagement. Plutôt que de demander un engagement émotionnel et spirituel sans avoir les moyens de le susciter, peut-être faut-il préférer la définition plus juridique de l’engagement : « promesse, convention ou contrat, par lesquels on se lie pour accomplir quelque chose dans une certaine durée. » (dictionnaire Larousse). Aux Etats-Unis, pays de common law, le contrat est un invariant culturel qui permet de circonscrire clairement par écrit les droits et obligations de l’employeur et de l’employé. Au quotidien celui-ci respecte son contrat, alors qu’en France, c’est un ensemble de codes souvent non-dits qu’il faut intégrer. Ce flou est la porte ouverte à l’arbitraire qui suscite un sentiment d’injustice démobilisateur.
  • Clarifier l’explicitation des attentes vis-à-vis du collaborateur et formaliser profils de poste, objectifs collectifs et individuels, quantitatifs et qualitatifs, engagements réciproques et autres instructions, bref donner des règles du jeu claires et détaillées pour que le collaborateur sache sur quel pied danser et sur quels critères il sera évalué.
  • Promouvoir la compréhension par les managers des motivations internes de leurs collaborateurs par la formation, oui mais sous certaines conditions : il s’agit certes de prendre en compte les apports des théories de la motivation, mais aussi d’éviter la psychologisation à outrance qui rend impossible la tâche déjà complexe des managers qui ne sont pas psychologues. Comme l’écrivait le philosophe Georg Christoph Lichtenberg : « rien n’est plus insondable que le système de motivation derrière nos actions ». Dans mes formations aux Types Relationnels, je propose un outil simple d’identification des profils motivationnels qui facilite la tâche du manager, lui permet de découvrir besoins et prédispositions des collaborateur, afin d’instaurer un dialogue sur leur prise en compte.
  • Développer une culture du feedback, de la reconnaissance et donner le droit à l’erreur. Il s’agit là de lutter à rebours des mentalités et comportements typiquement français et cela ne peut se concevoir que dans la durée.
  • Avoir recours au coaching pour aider un collaborateur à discerner ses propres aspirations qui sont changeantes dans le cours d’une vie professionnelle, de débroussailler ce qui le motive pour travailler et les conditions d’un engagement plus cohérent.

Le désir de travail

engagement

Cette question est sous-jacente dans la plupart de mes coachings et doit bien être abordée à un moment ou à un autre. Pourquoi je travaille ? Pour faire plaisir à qui ? Pour répondre à quelle demande ? Et, une fois identifiés les conditionnements de mes décisions initiales, vers quoi me diriger ? Que faire d’intéressant pendant le temps qui me reste jusqu’à la retraite ?

La théorie psychanalytique du rapport de l’homme au travail, développée depuis le milieu des années 1990 par Gilles Arnaud et Roland Guinchard, souligne que la motivation, l’envie de travailler ou encore l’engagement dans une mission ou un projet ne constituent que la partie émergée de ce processus souterrain appelé désir de travail. Il y a un renversement de problématique : se préoccuper, non plus de la place du désir dans le travail, mais de la place du travail dans le désir humain.

Le coaching de la motivation ou de l’engagement m’apparaît toujours être un coaching du désir de travail et un parcours d’individuation. Je pense à ce cadre dirigeant qui, de retour d’expatriation et ne trouvant plus sa place, a perdu toute motivation ; ayant retravaillé la question du désir du travail en coaching, il parvient à élaborer des projets motivants et réalistes, en lien avec ses aspirations profondes. Je pense aussi à ce consultant senior qui ne sait plus ce qu’il vaut, ni ce qu’il veut faire, et découvre sa raison d’être et sa juste place au bout de plusieurs séances. L’accompagnement lui a permis de calmer ses angoisses en s’engageant dans l’action et dans la préparation de l’action.

Dans ces différents cas, c’est un réel parcours d’histoire de vie, un parcours global de maturation, parfois de transition, qu’accomplissent les coachés et qui les amène à se comprendre, à s’exposer et à s’engager en assumant leur singularité.

Car si l’entreprise a un rôle facilitateur d’implication, l’engagement reste une décision individuelle consciente, émotionnelle et rationnelle, souvent le fruit d’une lente maturation, que l’entreprise peut accompagner, mais qui reste une affaire individuelle.

Une traduction concrète de cet article

Arnaud Constancias a donné Conférence atelier « L’engagement : quelles solutions pour avancer sur un terrain miné ? » à l’Université des Associés d’un des majors de l’audit et du conseil fin août 2014. Voici son programme :

  • Conférence introductive sur le terrain miné de l’engagement en entreprise aujourd’hui
  • Atelier diagnostic sur l’engagement des collaborateurs et son évolution depuis 10 ans
  • Apports sur les écueils et les fausses pistes
  • Présentation des entreprises mondiales très profitables qui savent susciter l’engagement
  • Atelier créatif pour faire émerger 10 idées concrètes pour renforcer l’engagement dans nos équipes

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