Par Arnaud Constancias, gérant d’Atout Com’
Le manager de proximité et les risques psycho-sociaux
Quand on évoque les risques psychosociaux en entreprise, on fait surtout référence au stress des salariés et principalement à celui des employés et ouvriers. Pourtant le manager de proximité est loin d’être épargné…
D’un côté de l’échelle, les exécutants n’ont de prise ni sur les conditions de travail, ni sur les décisions. Ils les subissent donc de plein fouet, tandis que l’inhibition de l’action ajoute au stress du quotidien…
De l’autre côté de l’échelle, on observe chez les cadres supérieurs et dirigeants, des niveaux de stress certes élevés, mais pourtant inférieurs : leur degré d’autonomie et de contrôle est plus important et compense la pression des objectifs, des horaires et du temps haché.
Les managers de proximité, quant à eux, cumulent l’ensemble des contraintes. Pris entre le marteau et l’enclume, ils sont la proie idéale du stress et des risques psycho-sociaux.
Passer de faire à faire faire
Anciens experts, nommés managers du fait de leur savoir-faire professionnel, pas toujours formés au management, ils doivent se légitimer en tant que managers, sans toutefois abandonner totalement la technique. Ils sont appelés à gérer les problèmes techniques comme les problèmes humains, diriger d’anciens collègues, sanctionner sans démotiver, motiver sans carotte ni bâton ! Nombre d’entre eux doivent aussi gérer des prestataires extérieurs sur lesquels ils n’ont aucun pouvoir hiérarchique.
Leurs conditions de travail sont de plus en plus difficiles et les demandes de plus en plus paradoxales : le travail sur des plateaux sans partitions rend les points de management ou le règlement des conflits délicats devant les collègues. Les objectifs toujours plus exigeants avec des effectifs réduits rendent la délégation difficile. Le temps disponible pour le management est réduit au minimum.
Les managers de proximité ne se sentent pas toujours soutenus par leur propre hiérarchie dont ils déplorent le manque de décision ou l’autoritarisme. Ils n’osent souvent pas demander de l’aide, ou bien ne savent pas comment le faire. La logique matricielle leur offre parfois plusieurs patrons qui n’ont pas tous le même discours…
Jusqu’où ira l’insatiable exigence envers les managers de proximité ?
Et enfin, ces dernières années, les attentes vis-à-vis des managers sont devenues de plus en plus sophistiquées. Auparavant, on attendait d’eux principalement l’encadrement des exécutants, la fixation et le suivi des objectifs d’équipe. Il est aujourd’hui demandé aux managers d’assurer le bien-être individuel et collectif des collaborateurs afin d’éviter la dépression, le burn out, voire le suicide des collaborateurs.
Manager ne suffit plus, il faut désormais « faire grandir les collaborateurs », « obtenir le meilleur de chacun », « coacher les collaborateurs », « gérer le stress »…
Mais le manager en a-t-il les compétences, a-t-il été formé pour cela ?
Avant de gérer et prévenir le stress de ses collaborateurs, a-t-il eu la possibilité de se pencher sur son propre stress ?
Parallèlement, sur ce même terrain, le droit s’avère menaçant : la jurisprudence sur les risques psycho-sociaux stigmatise de plus en plus les méthodes de management comme cause des accidents psycho-sociaux. Se dirige-t-on vers la responsabilité pénale du manager ?
Le baume du coaching
On comprend alors combien le coaching peut s’avérer salutaire pour un manager stressé par toutes ces exigences, souvent combinées à celles de ses propres ambitions professionnelles.
Ainsi ai-je accompagné plusieurs managers de proximité qui rencontraient des difficultés à divers niveaux. L’un, expert comptable, n’arrivait pas à gérer la pression générée par ses nouvelles fonctions de chef de service : il ne mangeait plus beaucoup, dormait mal et ne pouvait réguler ses inquiétudes. Un autre n’arrivait plus à se décider ou à discerner ses propres aspirations, tant il devait se conformer toujours plus aux exigences de sa hiérarchie. Ce n’est que confronté à l’obligation de faire un choix face à plusieurs propositions d’emplois qu’il a pu le réaliser. Pour un autre, c’est le management contradictoire de son N+1 qui a constitué « la goutte d’eau qui a fait déborder le vase ».
À la faveur de formations, les managers de proximité peuvent recevoir une information sur les signes annonciateurs, les causes et les manifestations du stress et des risques psycho-sociaux. Ils peuvent également acquérir des outils pour faire un premier diagnostic, apprendre à délimiter les contours et les limites de leur action dans ce domaine. Ceci peut les aider à éviter de porter seuls un fardeau trop lourd ou, si un accident survient dans l’équipe, de se reprocher de n’avoir rien fait ou pas assez, d’avoir trop fait ou mal fait.
Mais, quand le manager est submergé, c’est parfois le coaching individuel qui devient nécessaire. Le coaching intégrera la dimension subjective, le système de représentation du manager, ses exigences internes, ses peurs et sa capacité à faire face. Parce qu’il mettra de la lumière et des mots sur cette subjectivité, le coaching permettra au manager coaché de mieux se connaître et de mieux se positionner comme sujet agissant plutôt que comme objet subissant.
Le coaching révélera aussi, autant que faire se peut, les aspects systémiques : comment le stress est reconnu et vécu dans cette entreprise, dans ce service et quel est le rôle des autres acteurs de l’entreprise et de son organisation ? Ceci permettra de relativiser et, éventuellement, de diminuer la responsabilité du manager en la contextualisant.
Enfin le coaching offrira un sas de douceur, de calme, de ressourcement qui, en favorisant la réflexion et le rééquilibrage des enjeux, permettra au manager de se réparer, de recontacter son désir de travail et de reprendre en mains les rênes de son parcours professionnel et humain.
Arnaud Constancias
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