Entreprendre aujourd’hui, c’est mettre en levier les désirs, le sens, les valeurs et l’action. Dénier tout cela au profit du seul contrôle et de la maîtrise des coûts soutenue par un « prêt à penser », c’est rester aveugle aux évolutions dynamiques et aux innovations contemporaines qui portent les hommes et les organisations de demain vers des profits pluriels. Pourtant, depuis les années 80, se dessine dans le paysage de l’entreprise un glissement vers une valeur unique : le profit financier. Alors, tout se perd, on est vraiment foutus ?
On parle ici d’entreprise au sens large, l’entreprise privée, publique et associative, où l’on observe un glissement vers cette valeur unique qui provoque le formatage, le balisage, voire la sclérose de la pensée. On adopte un sens unique objectif et universel, contrôlable et maîtrisable : le profit financier, sa gestion « raisonnée » des dépenses et sa gestion du temps.
Certes, dans notre univers de l’entreprendre, les profits sont nécessaires aux fonctionnements des organisations, mais est-ce la seule finalité des entrepreneurs ? La valeur unique préférée ou la €-Valeur phagocyte et stigmatise toutes les autres. Elle est avant tout une conséquence et non une finalité en soi. La conséquence d’un collectif qui entreprend et agit ensemble.
Le fait de tout centrer uniquement sur les résultats financiers provoque un raccourcissement du temps et de la pensée. L’expression « Le temps c’est de l’argent » tient lieu de pensée unique. Penser devient un luxe que l’entreprise ne peut se permettre en accélérant les cadences et la charge de travail. Ainsi, elle se met à valoriser plus ou moins consciemment le « prêt à penser » utilitariste.
Que reste-t-il aux hommes de l’entreprise ? Est-ce cela entreprendre ? N’oublions pas que le commerce n’est pas une fin en soi, mais une pratique, un moyen d’exister ensemble, de créer du lien et ainsi du profit : « être de bon commerce »…
Qu’est-ce qui compte vraiment ? Qu’est-ce qui a de la valeur ? Pourquoi nous levons-nous chaque matin ? Qu’est-ce qui nous meut ?
Visées collectives et valeurs partagées de l’Agilité
Heureusement, certaines organisations ont compris le danger de la focalisation sur l’unique €-Valeur et du balisage de la pensée. Heureusement aussi, le collectif est porteur de résultats : désirs, motivation, engagement, etc.
Les organisations, le management, les projets à profil dit Agile et les hôpitaux magnétiques canadiens et américains ont mis l’accent non plus sur le « fabriqué » des produits et services et des procédures contrôlées, mais sur les processus qui dynamisent l’organisation. Elles élaborent, innovent, réalisent et produisent ainsi plus de profit.
Qu’est-ce qui caractérise ces entreprises Agiles?
- Elles sont au clair sur la mission de l’entreprise : « Pourquoi nous œuvrons ensemble ».
- Elles définissent clairement et précisément les valeurs qui vont étayer toutes formes d’actions. Ces valeurs servent d’objectifs larges régulateurs.
- Elles fonctionnent sur un principe de cellule de compétences ou chaque cellule est responsable de sa fonction et co-entreprend avec les autres.
Agilité sans Alignement… tout fout le camp !
Le principe de l’Agilité est d’une part de remettre du mouvement chez tous les agents et d’autre part de valoriser le sens construit par eux-mêmes. Cette dynamique les transforme en acteurs, voire en auteurs. Chaque cellule de compétence travaille sur un principe d’Agilité qui promeut ce triple statut Agent-Acteur-Auteur : les 3A.
2A Agilité + Alignement = 3A Agent-Acteur-Auteur
Les 3A pensent. Oui, ils prennent le temps d’élaborer du sens et ainsi de « perdre du temps », pour mieux en gagner en gérant eux-mêmes les procédures et les moyens à mettre en œuvre. Ils s’auto responsabilisent et s’engagent. Mais cela n’est possible que si les visées collectives et les valeurs partagées sont posées.
L’Agilité fait la promotion de l’agir en valorisant l’auto-évaluation et l’autorégulation de tous ces acteurs. Et cela ne peut se réaliser que si l’Alignement est au clair sur les visées et les valeurs.
Souriez, vous managez
Ici, les managers ne font point de contrôle des procédures et n’imposent pas des grilles d’évaluations non légitimées. Les 3A* rendent des comptes eux-mêmes et à l’équipe : ils s’auto régulent. Les managers observent l’Agilité des processus actifs référés à l’Alignement des visées et des valeurs.
Un rêve ! Finis les burn-out, les surcharge, les RPS, le management caméléon délégatif se substitue aux coopératif / participatif / directif /incitatif d’hier.
Souriez, vous pouvez espérer
Ces organisations fonctionnent sur un principe d’auto régulation et ainsi d’auto apprentissage. Elles ont compris que l’Alignement est nécessaire, elles stabilisent le mouvement, alors que l’Agilité est indispensable, elles dynamisent les hommes et les organisations. L’humain et l’organisation sont reliés à leur existence propre, à leur interdépendance, autant qu’à leurs actions. N’est ce pas ce que prévoit la RSE 26000 ?
*3A exprime l’idée de Jacques Ardoino des agents que l’on souhaite acteurs dans les années de Michel Crozier sociologue (l’acteur et le système), sauf dans la fonction publique ou cela pose des problèmes de protocole. Pour ensuite éventuellement être auteur de leurs actions. C’est-dire les signer et s’engager. Ce protocole est très connu au sein des sciences de l’éducation : intégration – autonomisation – émancipation
Exemple du thésard, de même qu’un enfant se doit…
• Agent : Dans premier temps, il imite et s’adapte > Système auto-régulariser > S’auto-conformer > Identification (Moi d’emprunt) et intégration des Surmoi
• Acteur : Dans un second temps, il interprète et se questionne > Système réguler référencer > Autonomisation et construction d’un Moi propre
• Auteur : Dans un troisième temps il construit son sens et s’auto-oriente > Système auto-réguler > Émancipation et élaboration d’un idéal du Moi
