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Source photo : Franck Busch / Unsplash

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Pourquoi est-il si difficile pour un manager de faire un reproche ou un recadrage, même constructif à un collaborateur ? Sûrement parce qu’il craint de ne pas savoir doser faits, émotions, ressentis, opinions, jugements, généralisations…et donc de démotiver le collaborateur ou même, d’être moins apprécié en tant que manager, voire de générer des « représailles » ?

Voici ci-dessous une méthode simple qui vous permettra d’exprimer un désaccord de façon écologique, en faisant le tri entre l’incontestable et le contestable (lequel pourrait entraîner déni, sentiment d’injustice, braquage, justifications, ou démotivation).

Par Anna Edery dec 2019

 

1- Distinguer faits, opinions et sentiments afin de ne garder que ce qui sera incontestable

Pour distinguer faits, opinions et ressentis, un exemple simple : la météo !

  • « Il fait un temps pourri » : opinion, fait ou ressenti ?

Beaucoup répondent « fait », mais n’est-ce pas une considération subjective ? En effet, il s’agit bien là d’une opinion personnelle qui pourrait être facilement contestée par quelqu’un qui aime la pluie ou qui vient d’une région bien plus froide que la vôtre.

  • « J’ai froid » :

j’ai commencé par JE, et donc, ce ressenti m’appartient. Personne ne pourra vous dire « non, ce n’est pas vrai, tu n’as pas froid », puisqu’il n’est pas à votre place et qu’un ressenti, une émotion, un sentiment personnel est incontestable.

  • « Il fait 10,5° aujourd’hui » :

Voilà un fait qui est incontestable, basé sur une donnée objective et c’est bien sur des éléments factuels qu’il faut baser l’entretien de recadrage !

En conclusion, dans un recadrage, éliminez le contestable (opinion/jugement) pour ne garder que l’incontestable ; les faits et les ressentis.

2. Préparer l’entretien

  • Préparez votre entretien sur des faits précis : faits observables et incontestables, dates, chiffres
  • Neutralisez vos sensations internes : colère, peur, jugements
  • Demandez à voir le collaborateur en privé  : jamais devant témoins ou collègues 
  • Accueillez positivement le collaborateur
  • Ne revenez pas sur le passé et les problèmes qui ont déjà eu lieu
  • Ne pas démarrer par le « TU » qui tue, mais par « JE » afin de n’engager que vous dans un premier temps et de ne pas braquer votre interlocuteur dans une posture d’ « accusé en procès ».
  • Ne perdez pas de vue votre objectif qui est :
    • que cette situation ne se reproduise pas;
    • d’évacuer votre ressenti désagréable et ne pas le remplacer par un non-dit que vous pourriez faire payer inconsciemment par d’autres attitudes négatives vis-à-vis de votre collaborateur.

3. Pratiquez la méthode D.E.S.C.

  • Décrire les faits précis (pas de jugement, d’interprétations, de prêts d’intentions ou d’opinions) : « J’ai constaté que…”
  • Exprimer votre ressenti « j’étais agacé, déçu, en colère, je me suis senti en porte-à-faux…” et énoncer les Effets et conséquences désagréables du dysfonctionnement ou comportement pour vous, le service, l’entreprise…

A cet endroit, donnez la parole à votre collaborateur pour confirmer qu’il est d’accord avec le constat avant de continuer .
« Es-tu d’accord avec ce constat ? »
« Es-tu d’accord que c’est un problème ? »
« Est-ce que je me trompe ? »
…ou bien
« Que s‘est-il passé ? »

Vous lui donnez ainsi l’occasion de s’exprimer à son tour sur la situation.

  • Solutions pour l’avenir (les faire suggérer, les coconstruire, ou les suggérer) :

« Que proposes-tu pour que cela ne se reproduise pas ? »
« Que pouvons-nous mettre en œuvre ? »
« Comment puis-je t’aider ? »
« Et si nous mettions en place…? »

  • Conclure positivement avec des décisions claires et leurs Conséquences positives pour tous ainsi que les enseignements pour chacun.

Points de vigilance :

  • Veillez à préparer plusieurs effets, c’est-à-dire plusieurs conséquences négatives liées au constat. Par exemple des conséquences au niveau de l’équipe, de l’image du service, de l’efficacité. C’est en effet un élément clé pour que votre interlocuteur réalise l’impact de son action (ou de son inaction) dont il n’avait sans doute pas conscience. C’est ce qui lui donnera envie de changer. De même, insistez sur les conséquences positives de la solution adoptée pour finir sur une note constructive et motivante
  • Attention aux opinions, généralisations, interprétations déguisées et formulées (inconsciemment ?) à la place des faits (j’ai constaté que tu avais encore bâclé ou que tu es toujours le dernier à…)
  • Formaliser l’engagement par écrit si nécessaire (plan d’action, jalons) ou au moins par un contrat moral.
    S’assurer de l’engagement du collaborateur dans une position gagnant/gagnant avant de se quitter, sans promettre ce qui n’est pas possible ou qui n’est pas de votre ressort.

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A propos d’Anna Edery

manuel de sousa, consultant SVM

Coach, formatrice, facilitatrice

Anna Edery accompagne les hommes et les femmes de l’entreprise dans leur développement professionnel et personnel, pour révéler le meilleur d’eux-mêmes. Son approche est centrée sur les valeurs, la créativité, et la pratique au service de la théorie, avec pour ambition d’allier efficacité professionnelle et humanisme en entreprise. Dans l’interview accordée à Anne Josse, Anna raconte son parcours jusqu’à son métier de coach, formatrice et facilitatrice au sein de l’équipe Souriez Vous Managez.

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