Décider aujourd’hui est plus difficile qu’hier et sans doute moins que demain. D’abord, il faut décider vite car les délais sont de plus en plus réduits dans quantité de domaines : time to market dans l’industrie, temps de réponse pour un appel d’offres, retours aux clients… Par ailleurs, le règne des injonctions paradoxales se manifeste partout. Il faut maintenir l’ordre sans blessure grave, recadrer sans démotiver, séduire sans harceler. Enfin, selon l’expression consacrée, le monde est devenu VUCA, Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu. Tout ceci exacerbe la peur de se tromper et comme le droit à l’erreur n’est pas de mise dans notre culture, chacun est confronté aux affres du doute. Certains le fuient en décidant très vite. D’autres diffèrent la rencontre avec ce démon gris en procrastinant. Rares sont ceux qui acceptent ce vacillement de l’esprit, cette instabilité temporaire qui permet d’ouvrir les portes de la créativité.
Alors comment mieux décider dans un monde VUCA ?
1. Clarifier le but de l’action, du projet et fixer des indicateurs
- Tout d’abord, il nous faut casser le mythe de la « bonne décision », la seule décision rationnelle et unique. Cela n’existe pas ailleurs que dans les esprits à la fois idéalistes et cartésiens. Andreu Solé* a aussi cassé le mythe de l’information décisive, celle qui permettrait la meilleure décision, dans « Créateurs de Mondes. Nos possibles, nos impossibles » . Comme tous les êtres humains, le décideur est essentiellement un « imagineur » et c’est l’imagination et non pas l’information qui est première et essentielle dans les décisions humaines. Bref, on ne décide bien que dans le cadre d’un objectif clair, d’un projet porteur d’envie et de sens. Pour que celui-ci soit pleinement cohérent, vous pouvez utiliser l’échelle des niveaux logiques de Robert Dilts. Vous pourrez ainsi valider l’alignement de votre projet en termes de vision, valeurs, compétences, comportements et environnement concret.
- La deuxième recette pour bien décider dans le cadre d’un projet est la fixation des indicateurs de réussite. Ils répondent à la question : à quoi verra-t-on que la décision aura été efficace, utile, décisive une fois prise et mise en oeuvre ? En investissant du temps dans ces indicateurs, on contribue à clarifier les contours des bonnes décisions. Je pense au D.S.I. d’une entreprise du secteur du Luxe qui, en travaillant en coaching individuel sur son discernement, a osé inclure dans sa batterie d’indicateurs de réussite pour le renouvellement massif du hardware de son entreprise, des indicateurs fins (capacité d’évolution à moyen terme, agrément des utilisateurs…). Il est allé bien au-delà de la grille rationnelle traditionnelle destinée à se rassurer et à rassurer sa Direction Générale. Cela a généré une décision originale dont il continue d’être fier plusieurs années après !
2. Oser la confrontation créative dès la phase de diagnostic et décider ensemble
- Je rêve d’un patron qui, face à une difficulté, demanderait à son Codir : « Avant toute chose, comment percevez-vous la situation ? ». Le discernement, dont la fonction est de saisir l’information pour en faire une lecture utile pour prendre une décision, est un processus complexe qui commence par les sens (le fameux VAKOG* de la programmation neurolinguistique). Certains d’entre nous, plus visuels, « voient » mieux la situation, alors que d’autres appréhendent la réalité par le ressenti, ou par l’écoute. C’est pourquoi on se fera à plusieurs une idée plus juste et plus complète du problème à résoudre.
- Je préconise dans mes coachings d’équipe des diagnostics collectifs à plusieurs niveaux :
– un diagnostic rationnel bien sûr avec un questionnaire ou bien un S.W.O.T.
– un diagnostic émotionnel avec un portrait émotionnel, un photolangage ou le jeu Feelin’
– un diagnostic symbolique avec un photolangage ou un portrait chinois.
La combinaison des trois diagnostics nous assure une compréhension profonde de la situation et les axes de travail en découlent facilement. La problématique peut alors être formulée sous la forme d’un défi créatif : « Comment faire pour … malgré… ». Cette formulation permet d’ouvrir la créativité en intégrant dès le départ les contraintes.
- A l’issue de l’atelier d’élaboration des idées de solutions (post-it, scénario catastrophe, brainwriting tournant …), vient le temps du tri de l’abondance. Pour cela, le tamis des indicateurs de réussite, lesquels peuvent aussi être préparés en équipe, s’avère très utile. D’ expérience – cela n’étonnera personne – les critères qui émergent le plus rapidement sont : l’efficacité, la rapidité de mise en œuvre, le coût… Par ce processus, chacun est impliqué dans tout le processus de décision. Cela donne des garanties évidentes pour le suivi et l’application des décisions. Un enjeu majeur dans un pays dans lequel on décide vite et seul et puis tous les autres résistent ou contestent.
3. Apprendre à mieux écouter
C’est un point sensible, surtout chez nous. Pourquoi un manager,
- Pourquoi un manager, doté de son prestigieux diplôme sésame, devrait-il travailler son discernement et sa capacité de décider ? N’est-ce pas consubstantiel à sa fonction, à son identité ? Eh bien non, ça ne l’est pas. Chacun de nous continue d’avoir des travers dans la prise de décision : conformisme, habitude, manque d’auto-analyse, attachement à la rapidité, difficulté à trancher, décisions impulsives, tout cela saute aux yeux des collaborateurs.
Il nous faut apprendre à mieux décider tout au long de notre vie.
Avant, il y avait les exercices de discernement d’Ignace de Loyola, mais aujourd’hui, comment faire, en pratique ?
- Faire des bilans réguliers sur nos décisions, individuellement et collectivement. Dans une direction du crédit d’une grande banque, ils appellent cela des « post mortem ». Au-delà de l’humour noir de la formulation, c’est une bonne pratique. Répondez aux questions suivantes : « Pourquoi était-ce une bonne décision…ou une mauvaise ? A quels effets le voit-on ? Quels ingrédients en sont la cause ? Qu’avons-nous appris de cela ? Quel critère ajouter pour que cela ne se reproduise pas ? »
Faire de cet exercice un rituel assoira votre légitimité de manager conscient et pertinent et élèvera le niveau d’intelligence collective.
- Connaître son propre style de décideur.
Suis-je un décideur intuitif ? Un décideur rapide et rationnel ? Un décideur perfectionniste ? Un décideur empathique ? Ai-je besoin de beaucoup ou de peu d’éléments pour décider ? L’élément humain dans la décision a-t-il une place prépondérante dans mes choix ?
Il existe de nombreux outils pour se connaître. En ce qui me concerne, je privilégie les Types Relationnels, issus des Social Styles, ainsi que le Golden (cousin du MBTI), lesquels mettent un projecteur spécifique sur notre façon de décider.
Progresser en étant vigilant à ses travers. S’adjoindre des profils de décideurs différents. On peut aussi se décaler de soi et se demander : « Si j’étais De Gaulle, Mandela, Zidane, Picasso, qu’est-ce que je ferais ? »
- Enfin, apprendre à bien vivre le doute, à le traverser sans précipitation ni complaisance. Et cela est un vrai chemin de développement personnel. « Le doute est père de la création. » disait Galilée. Excusez du peu !
Quelques repères :
* Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu)
* Visuel, Auditif, Kinesthésique, Olfactif, Gustatif
* Tous ces outils créatifs sont décrits sur le Blog Souriez Vous Managez
Coach et superviseur, Arnaud Constancias accompagne les acteurs de l’entreprise dans l’actualisation de leurs potentiels, pour leur permettre d’être plus efficaces et de mieux vivre leurs relations et leur quotidien professionnel. Son approche est centrée sur la conscience, le discernement, et la connaissance de soi et vise à des résultats concrets.
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