3 idées pour

Une des principales préoccupations des entreprises, vient des changements perpétuels qu’elles connaissent et du besoin de préparer les managers à porter ces changements auprès de leurs équipes, alors qu’ils n’en sont pas forcément les initiateurs. Avec comme pré requis que la résistance ne réside pas tant dans le contenu du changement (ce qui change et sur quoi nous n’avons que peu de prise sur le fond) que dans la façon dont il est présenté et mené (pourquoi et comment on change). Alors, comment favoriser l’adhésion et conserver la mobilisation des équipes dans la durée face aux changements permanents?

3 idées pour accompagner le changement dans la durée

Plus les personnes seront impliquées dans le processus, plus elles seront en capacité de soutenir

Anna Edery

Anna Edery

Consultante associée Souriez Vous Managez

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PROCHAINEMENT : 3 idées pour…Accompagner les phases de la transformation

1. Connaître, comprendre et co construire les nouvelles règles du jeu et leur sens :

  • Le changement n’est accepté que si l’on en comprend sa logique, que si on peut en situer les enjeux (macros et micros) , que s’il permet de donner ou redonner un sens à la façon dont sa mission, son périmètre et ses méthodes vont évoluer.
    Impliquer les acteurs du changement en tant que concepteurs ou co-concepteurs de certaines composantes et modalités de mise en œuvre du changement (qui mieux que les collaborateurs eux mêmes pour transformer leurs freins en idées/options ?)
  • Plus les personnes seront impliquées dans le processus, plus elles seront en capacité de soutenir et, pourquoi pas, de devenir des alliées de ce changement.

 

2. Prendre le temps d’écouter et de répondre sans se déstabiliser :

  • Les principaux freins aux changements résidant dans la peur de l’inconnu et l’attachement aux habitudes, ignorer l’angoisse générée par l’incertitude au motif que « le passé, c’est le passé » et que « aujourd’hui, pour survire il faut être agile » génère plus de résistance que d’adhésion.
  • Partager toute l’information disponible et répondre aux questions (éviter de mettre la poussière sous le tapis), dire quand on ne sait pas, demander des feed-backs, faire exprimer les freins et les émotions.
  • Identifier les besoins et développer la créativité des équipes pour faire du changement l’opportunité attendue…et éviter les rumeurs contre-productives.

 

3. Donner le juste temps et les moyens de porter le changement :

  • Ce sont les changements importants de notre environnement économique et technologique qui génèrent les changements permanents dans les entreprises ; il convient aujourd’hui de distinguer changement court (niveau 1) et changement long (transformation, niveau 2).
  • CHANGEMENT NIVEAU 1 : changement opérationnel, de modalités, de forme…(ex : changement de logiciel, d’horaires…) qui impacte d’avantage les habitudes, les compétences et comportements que le fond.
  • CHANGEMENT NIVEAU 2 : Rupture qui engage le métier, l’organisation (ex : changement de business model)…qui prendra plus de temps à intégrer puisque touchant au fond, le sens, les valeurs, et croyances et jusqu’à l’identité parfois.
  • Pour accompagner le changement dans la durée, qu’il soit de niveau 1 ou 2, il convient donc de tenir compte de tous ces paramètres et d’observer un certain tempo :
    => Processus trop long = incertitude, angoisse, démobilisation
    => Processus trop court = manque d’appropriation, de préparation, stress.
  • Manque de moyens mis dans le développent des compétences, d’outils, méthodes ou ressources = augmentation de la résistance, du manque de confiance en soi et du risque de sabotage.
  • Enfin, pour être sûr d’intégrer le changement en profondeur et de façon durable, vous pouvez vous aider de l’outil de PNL de Robert Dilts* ; la précieuse échelle d’alignement des niveaux logiques qui vous permettra de mettre en cohérence les différents niveaux d’impact du changement. Ainsi, vous aurez l’assurance que tête, corps et cœur seront alignés dans ce changement.

*Être coach: Du coaching performatif à l’éveil(Broché) par Robert Dilts – Inter Editions

3 idées pour : animer des réunions productives

Vous êtes agacé(e) par ces réunions interminables qui débordent et s’enlisent dans les sables de l’ennui ? Qui commencent en retard, avec des personnes peu concernées, qui croisent plus souvent le regard de leurs amis Facebook que le vôtre ? Ces réunions qui se terminent à l’arrache, en bâclant les derniers points de l’ordre du jour. Et en plus, vous devrez en faire le compte rendu ! Voici comment organiser et animer des réunions vraiment efficaces ?

3 idées pour : motiver par la reconnaissance

Nombreux sont les managers qui ne font pas de compliments, considérant que « quand c’est bien, c’est juste normal ». Pourtant, la reconnaissance est la nourriture la plus précieuse des relations humaines, personnelles comme professionnelles.

génération Z

3 idées pour faire progresser un junior : c’est simple comme un jeu sur votre smartphone !

Nous y voilà, alors que ces derniers arrivent dans les entreprises en traînant des pieds, poussés par leurs parents qui leur parlent de vraie vie, les managers désarçonnés par leur manque d’implication ne savent pas bien comment les intégrer.
Alors, comment faire pour aider les juniors à progresser, et ainsi, les fidéliser ?

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3 idées pour : pour mieux décider dans un monde VUCA

Décider aujourd’hui est plus difficile qu’hier et sans doute moins que demain. D’abord, il faut décider vite car les délais sont de plus en plus réduits dans quantité de domaines : time to market dans l’industrie, temps de réponse pour un appel d’offres, retours aux clients…
Par ailleurs, le règne des injonctions paradoxales se manifeste partout. Il faut maintenir l’ordre sans blessure grave, recadrer sans démotiver, séduire sans harceler. Enfin, selon l’expression consacrée, le monde est devenu VUCA, Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu.

Manager SAUVETEUR

3 idées pour : sortir du rôle du manager sauveteur

Qui se reconnaît dans le manager sauveteur ? Non, il ne s’agit pas de celui qui enfile son gilet de sauvetage pour sauver ses collaborateurs de la noyade lors d’une sortie en mer. Quoi que…l’image n’est pas loin de ce que Stephen Karpman a théorisé en parlant du jeu psychologique appelé en analyse Transactionnelle le « triangle dramatique » ou triangle de Karpman.

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