La conception et la mise en œuvre d’un nouveau business model, d’une nouvelle gamme de produits, d’une réorganisation, prennent de nombreux mois voire quelques années et nombre de ces transformations échouent car certaines phases de ce long processus sont négligées par les différents acteurs de l’entreprise. William Bridges, dans son livre « Transitions » a synthétisé de manière simple et lumineuse ces étapes autour de : La fin (étape 1), la zone neutre ou le chaos (étape 2) et le nouveau départ (étape 3). Bien souvent, la direction générale se focalise sur la phase 3 car elle y pense depuis longtemps et met toute son énergie pour la mener à bien. Les collaborateurs sont concernés d’abord par ce qu’ils quittent (la fin) et dont ils doivent faire le deuil : une activité, un environnement, des collègues…Le management est coincé entre les deux étapes, soucieux de relayer la direction et aux prises avec les résistances au changement des collaborateurs … et parfois aux leurs. Alors comment accompagner les collaborateurs dans la transition dans un tempo juste ?
Honorer le passé dont on fait table rase
Arnaud Constancias
Président de la Fédération des Superviseurs Professionnels, consultant associé Souriez Vous Managez
PROCHAINEMENT : Effectuer un diagnostic orienté solution en mode collaboratif
1. Apurer le passé (phase 1) :
- Vous devez honorer le passé dont on fait table rase. Il est nécessaire de célébrer les réussites passées et les personnes qui les ont permises afin d’éviter qu’elles se sentent désavouées. Etant ainsi reconnues, elles pourront plus facilement accepter la transition.
- Il convient ensuite d’accompagner individuellement chaque collaborateur en favorisant l’expression de leurs émotions ; cela leur permettra d’avancer dans la courbe de deuil d’Elisabeth Kübler Ross (choc, déni, colère, marchandage, tristesse, acceptation).
- Enfin, il faut achever les transformations antérieures pour ne pas cumuler les incertitudes, les incohérences et avoir trop de problèmes à résoudre en même temps.
2. Communiquer dans l’incertitude (phase 2) :
- La transformation tarde à se mettre en œuvre, il y a quelques ordres et contre-ordres et l’ancien et le nouveau se chevauchent. L’incertitude qui résulte de la zone neutre (ou chaos) entraîne inquiétudes et doutes sur la réalisation du projet, sur la capacité du management à le mener à bien et parfois même sur sa crédibilité.
- Les individus sont surchargés. Certains sont impliqués, d’autres sont attentistes et indécis. Des mauvaises habitudes refont surface et l’organisation devient vulnérable.
- Cela conduit souvent les managers à ne pas communiquer, car ils n’ont pas de décisions définitives à proposer. L’enjeu de cette phase est justement de continuer de communiquer régulièrement pour dire ce qu’il se passe, ou ne se passe pas, pour donner et redonner du sens à la transformation et pour répondre à toutes les questions, même s’il faut parfois dire « Je ne sais pas ».
- Enfin, pour maintenir l’équipe en tension positive, il faut focaliser l’attention et l’action des collaborateur sur l’opérationnel avec des objectifs concrets à court terme.
3. Enchanter le nouveau départ (phase 3) :
- Vous devez entretenir la flamme et projeter une image valorisante du projet. Mais pour cela, plutôt que de « vendre » le projet trop ouvertement, peut-être vaut-il mieux demander aux collaborateurs comment ils visualisent le changement, en utilisant des méthodes symboliques comme, par exemple, un photo langage ou bien en leur faisant réaliser une fresque de l’arrivée au port, ou d’autres méthodes créatives).A eux de décrire le résultat, les plus et les bénéfices attendus. A vous d’organiser l’expression des craintes pour les transformer ensemble en opportunités en élaborant ensemble des solutions créatives.
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